Eine verbreitete Meinung ist die Annahme, dass der Businessplan ausschließlich zur Vorlage bei der Bank dient, um die Finanzierung sicherzustellen. Keine Frage, dies mag der Hauptgrund sein. Doch kann der Plan weitaus mehr: Aufgrund des Finanzteils lassen sich auch nach der Gründung Soll-Ist-Vergleiche: Wo wollten Sie zum Zeitpunkt X sein, wo sind Sie tatsächlich? Es gibt kaum ein besseres Controlling-Instrument als ein permanent aktualisierter Businessplan. Was Sie beim Businessplan schreiben beachten sollten.

Was gehört in den Businessplan?

Ein Businessplan besteht im Wesentlichen aus den Teilen Zusammenfassung – Darstellung der Geschäftsidee – Unternehmen – Finanzteil – Marketing und Vertrieb – Marktanalyse und Konkurrenzanalyse sowie eine Risikoanalyse. Die Reihenfolge variiert je nach Vorlage. Lassen Sie sich davon nicht verwirren. Entscheidend ist letztlich, dass Sie alle Punkte berücksichtigt, d. h. auch durchdacht haben.

1.       Executive Summary

Jedem Businessplan ist eine Zusammenfassung vorangestellt. Sie beschreibt das Unternehmen kurz und knackig auf einer, maximal zwei Seiten und bietet dem Leser einen ersten Überblick über alle wichtigen Punkte. Folgende Elemente des Businessplans sollten in der Zusammenfassung besonders betont werden:

• Produkt, Dienstleistung – Kundennutzen
• relevanter Markt, Marktpotenzial
• Fähigkeiten und Kenntnisse des Gründerteams
• mögliche Rendite, Umsatz

Der Leser kann sich nach dem Lesen ein umfassendes Bild machen zu:

• langfristigen Unternehmenszielen
• Besonderheit der Idee und Differenzierung zu bisherigen Angeboten
• Verständlichkeit der Darstellung des Kundennutzens
• Kunden- und Zielgruppen
• relevante Märkte
• Erfahrungen, Kenntnisse und Fähigkeiten der Gründer
• Stärken, Schwächen, Chancen, Risiken

Die Zusammenfassung platzieren Sie direkt hinter dem Deckblatt vor oder nach dem Inhaltsverzeichnis.

2.       Geschäftsidee

Hier beschreiben Sie Ihr Angebot im Detail. Wo liegen die Besonderheiten Ihres Angebotes? Was sind die Bedürfnisse und Wünsche der Kunden? Was hebt Ihr Angebot von der Konkurrenz ab? Hier gilt es zu überzeugen. Das Zauberwort lautet „Alleinstellungsmerkmal“ (die Unique Selling Proposition, meist als USP abgekürzt). Beschreiben Sie das Angebot so detailliert, dass es auch ein Laie versteht. Verzichten Sie auf technische Details, vermitteln Sie Ihre Idee.

2.1        Vision und Mission

Vision und Mission sind das Herzstück Ihrer Geschäftsidee. Sie bilden den Startpunkt zur Entwicklung der Unternehmensziele und des Leitbildes. Sie verkörpern Ihre Wertvorstellungen. Sie stellen dar, worauf es Ihnen ankommt, was Sie erreichen wollen. Beschreiben Sie das Ideelle, das hinter den wirtschaftlichen Aspekten steht. Werden Sie dabei jedoch nicht allzu pathetisch – es reicht, wenn der Leser bemerkt, dass Sie für Ihre Idee brennen.

2.2        Kundennutzen

Arbeiten Sie beim Businessplan schreiben den Kundennutzen in ein bis zwei Sätzen heraus. Die Formulierung sollte möglichst exakt und für Außenstehende verständlich sein. Es muss ersichtlich sein, welchen Mehrwert Ihr Angebot für den Kunden schafft. Dieser kann auf unterschiedlichen Ebenen stattfinden: technisch, finanziell, gesundheitlicher Natur, zur Erleichterung im Lebensalltag, modisch, sozial oder als Imageverbesserung, durch den Erlebnischarakter oder aus ethischen Gründen. Vor allem bei der Gründung mit bereits am Markt etablierten Produkten ist es wichtig, den Nutzen deutlich herauszuarbeiten. Was ist das Alleinstellungsmerkmal, das Ihr Produkt von der Konkurrenz unterscheidet und mit dem Sie bei den Kunden punkten können?

3.       Markt und Konkurrenz

Die Markt- und Konkurrenzanalyse ist einer der wichtigsten Teile des Businessplans. Während der Finanzteil Aufschluss über die wirtschaftliche Tragfähigkeit bei bestimmten Absatzzahlen gibt, zeigt die Marktanalyse auf, wie das grundsätzliche Potenzial für Ihr Angebot ist. Mithilfe der Konkurrenzanalyse setzen Sie sich mit Ihren Mitbewerbern auseinander. Das ermöglicht, in einem zweiten Schritt das Potenzial für Ihr Unternehmen zu ermitteln, Marktnischen zu besetzen und eine Preisstrategie zu entwickeln. Widmen Sie sich diesem Teil beim Businessplan schreiben sorgfältig, Banken schauen hier besonders genau hin – nicht zuletzt, weil Sie hier Ihre analytischen Fähigkeiten und kaufmännisches Denken unter Beweis stellen können. Nur wenn Sie den Markt, Ihre Kunden und die Konkurrenz kennen, haben Sie die Möglichkeit, sich selbst zu positionieren.

3.1        Marktanalyse

Überlegen Sie sich, welche Produkte Sie künftig anbieten möchten. Platzieren Sie diese im unteren Preissegment oder überzeugen Sie durch hochpreisige Qualität? Erschließen Sie ein neues Feld oder verdrängen Sie Konkurrenten? Wie ist es grundsätzlich um Ihre Branche bestellt? Besteht für Ihr Produkt überhaupt ein Bedarf? Analysieren Sie den Markt. Hilfreich sind neben Kundenumfragen vor allem Statistiken. Die bekommen Sie bei:

• statistischen Landesämtern
• Forschungseinrichtungen
• Wirtschaftsförderungseinrichtungen
• Verbänden
• Kammern
• statista.de (meist kostenpflichtig)

Tragen Sie belastbare Zahlen zusammen. Es reicht nicht aus, persönliche Einschätzungen aus Beobachtungen vorzunehmen. Nutzen Sie Marktanteile, Prozente, Umsätze in €, die möglichst aussagekräftig sind. Achten Sie darauf, beim Businessplan schreiben aktuelle Zahlen anzuführen – mit einer Studie zu Internetnutzern aus dem Jahr 2006 kann heute niemand etwas anfangen. Beschränken Sie sich dabei auf Ihren Markt – wollen Sie mit dem Onlineshop Waren nur nach Deutschland versenden, brauchen Sie keine internationalen Entwicklungen aufzeigen. Planen Sie hingegen die weltweite Einführung eines High-Tech-Produktes, stellen Sie globale Entwicklungen dar.

3.2        Konkurrenz

Haben Sie den Markt betrachtet, widmen Sie sich der Konkurrenz. Analysieren Sie Ihre Wettbewerber.

Berücksichtigen Sie beim Businessplan schreiben auch Wettbewerber, die schon wieder vom Markt verschwunden sind. Unternehmen, die gescheitert sind, können aufschlussreiche Informationen vermitteln. Wie hoch ist die Fluktuation? Warum sind Unternehmen in Ihrer Branche gescheitert? Ziehen Sie Ihre Schlüsse daraus und machen es besser.

3.3        Zielgruppe / potenzielle Kunden

Je klarer die Zielgruppe definiert ist, desto einfacher haben Sie es später bei der Entwicklung der Marketing- und Vertriebsstrategie. Vernachlässigen Sie die Zielgruppendefinition, fühlt sich schlimmstenfalls keiner angesprochen, Sie richten Ihr Produkt dann eine diffuse gesichtslose Masse.

Wertvolle Informationen können hier Stiftung Warentest und Verbraucherverbände liefern. Überlegen Sie sich auch, was Ihre Kunden von Ihnen erwarten. Nur so können Sie ein Produkt etablieren, das von Ihrer anvisierten Zielgruppe gekauft wird.

Für die spätere Ausarbeitung der Marketingstrategie ist es wichtig, dass Sie wissen, wie viele Kunden der Markt insgesamt bietet, welche Sie aktuell und zukünftig erreichen und wie hoch die Gesamtverkäufe eines bestimmten Angebotes sind. Nutzen Sie beispielsweise die Sinusmilieus zu einer Eingrenzung der Zielgruppe (www.sinus-institut.de). Die durch das Sinus-Institut herausgegebenen Daten werden kontinuierlich aktualisiert und an veränderte Lebensgewohnheiten angepasst.

3.4        Marktpotenzial für das eigene Unternehmen

Ausgehend von der Marktanalyse und der Konkurrenzsituation schätzen Sie das Marktpotenzial ab. Definieren Sie dazu Ihre eigenen Leistungen. ermitteln Sie den Bedarf an Ihrem Produkt und überlegen Sie sich, wie dieser bislang gedeckt wurde. Berücksichtigen Sie potenzielle Veränderungen am Markt und ermitteln Sie daraus ebenso Ihr Potenzial wie durch die Schwächen der Mitbewerber am Markt.

4.       Unternehmen

Eine von Unternehmensgründung an eingeführte Struktur stellt einen Erfolgsfaktor dar (vgl. Schritt 2). Zeigen Sie, dass Sie sich bereits Gedanken über die Organisation und Struktur Ihres Unternehmens gemacht haben und Kompetenzen klar verteilt sind. Neben der Darstellung des Gründers oder -teams werden hier Angaben zur Rechtsform und den Betriebsabläufen gemacht.

4.1        Organisation

Gründen sie allein oder im Team? Stellen Sie von Beginn an Mitarbeiter an, sodass Sie verschiedene Abteilungen verwalten, die reibungslos miteinander arbeiten müssen, d. h. bedarf es einer besonderen Betrachtung von Kommunikationsstrukturen? Einen guten Überblick schafft hier ein Organigramm, das Abteilungen und Kompetenzen visuell darstellt.

Relevant ist beim Businessplan schreiben außerdem die Nennung von Voll- und Teilerwerbsmodellen. Sind Sie als Gründer jederzeit erreichbar? Wie delegieren Sie Aufgaben in Ihrer Abwesenheit, um den Geschäftsbetrieb uneingeschränkt aufrecht zu erhalten?

Wie kommen Sie an Waren, wie gestaltet sich die Kooperation mit Lieferanten? Gibt es komplexe Produktionsprozesse, bei denen Abhängigkeiten von Zulieferern bestehen? Skizzieren Sie gedanklich den Weg des Produktes und stellen Sie wesentliche Punkte davon im Businessplan dar.

4.2        Rechtsform

Die Wahl der geeigneten Rechtsform hängt von zahlreichen Faktoren ab. Klären Sie Ihr Vorhaben mit Rechtsanwalt und Steuerberater. Im Businessplan begründen Sie diese Entscheidung nachvollziehbar. Berücksichtigen Sie dabei neben Haftungsfragen und Mindestkapital auch die Außenwirkung: Ist das Auftreten als Kaufmann im B2B-Verkehr besser? Wirkt eine GmbH gegenüber Ihren Kunden seriöser als ein Einzelunternehmen? Legen Sie dar, warum Sie sich genau für diese Form entschieden haben.

4.3        Kompetenzen der Gründer

Neben der Marktanalyse und der Finanzplanung ist beim Businessplan schreiben die Darstellung der Gründerpersönlichkeiten der wichtigste Teil für die Entscheidung der Bank zur Finanzierung eines Gründungsvorhabens. Stellen Sie in diesem Teil des Businessplans deshalb alle Fakten dar, die Sie zur Ausübung des Vorhabens befähigen. Dies sind vor allem:

• Beruflicher Werdegang
• Branchenerfahrungen
• Führungserfahrung
• zusätzliche Qualifikationen, z. B. im kaufmännischen Bereich
• biografisch relevante Details

Den beruflichen Werdegang können Sie in Form eines stichwortartigen Lebenslaufes darstellen, wobei es hier weniger um eine lückenlose Darstellung (wie bei einer Bewerbung) geht, sondern Sie sich auf relevante Punkte beschränken. Haben Sie eine Ausbildung in der Branche absolviert oder sind Sie bereits seit mehreren Jahren in einem Bereich tätig, heben Sie dies hervor. Gleiches gilt für die Führungserfahrung. Spätestens, wenn Sie Mitarbeiter einstellen, ist diese relevant. Abschließend nennen Sie zusätzliche Qualifikationen und Weiterbildungen, durch die Sie zusätzliche Kompetenzen mitbringen. Der Besuch von nur zwei Gründerseminaren senkt das Risiko des Scheiterns bereits um mehr als die Hälfte. Stapeln Sie nicht zu hoch und geben Sie nur Qualifikationen an, die Sie tatsächlich erworben haben. Alles andere wird früher oder später auffallen und Sie in ein negatives Licht rücken.

4.4        Standortwahl

Zur Darstellung Ihres Unternehmens gehören beim Businessplan schreiben auch Aussagen zur Wahl des passenden Standortes. Dieser sollte keinesfalls zufällig gewählt sein, sondern logisch begründet werden können, denn: jede Branche hat unterschiedliche Standortanforderungen. Die Nähe zur Laufkundschaft oder günstige Mietpreise, eine günstige Verkehrsanbindung und behördliche Auflagen sind nur einige Aspekte, die Sie berücksichtigen sollten.

• benötigte Räume und Flächen
• benötigte Flächen für Büro, Lager, Werkstatt (ggf. Umbau)
• Expansionsmöglichkeiten
• Ausstattung der Räume (Wärmeschutz, Heizung)
• Zufahrtsmöglichkeiten für Anlieferungen
• Parkplätze für Mitarbeiter und Kunden
• Arbeitsaufnahme am geplanten Ort möglich? Ggf. ist Ansiedlung im Industrie-, Gewerbegebiet aufgrund behördlicher Auflagen erforderlich
• Grundstück frei von umweltgefährdenden Altlasten?
• attraktiver und werbewirksamer Standort

Begründen Sie Ihre Standortwahl anhand dieser Faktoren.

4.5        Mitarbeiter

Als letzten Punkt zur Darstellung des Unternehmens widmen Sie sich beim Businessplan schreiben der Personalpolitik. Qualifiziertes und motiviertes Personal trägt wesentlich zum Unternehmenserfolg bei. Schließlich planen Sie, dass Ihr Unternehmen wächst, d. h. möglicherweise wird der Arbeitsaufwand nicht allein zu bewerkstelligen sein. Beschreiben Sie, welche Beschäftigungsmöglichkeiten Sie in Betracht ziehen. Sind Vollzeitarbeitsplätze möglich? Bieten sich flexible freie Mitarbeiter an oder stellen Sie saisonbedingt Teilzeitkräfte ein? Berücksichtigen Sie mindestens die kommenden drei Jahre. Stellen Sie Prognosen auf. Planen Sie die Personalkosten auch in Ihrer Finanzplanung ein.

5.       Marketing und Vertrieb

In diesem Teil treffen Sie Aussagen zu Ihren geplanten Marketingmaßnahmen, der Produkt- und Preispolitik sowie den Vertriebsstrukturen. Diese vier Punkte sind die klassischen 4P des Marketings (Product, Price, Promotion, Place). Die Marketingstrategie ist entscheidend, ob Ihr Produkt erfolgreich ist, oder aufgrund fehlender Bekanntheit ein Ladenhüter bleibt. Gleiches gilt für den Vertrieb, wobei dieser zusätzlich die Produktkosten beeinflusst und damit zur Rentabilität beiträgt. Die Produkt- und Preispolitik beeinflussen die Attraktivität für die Zielgruppe. Nur wenn alle vier Faktoren harmonieren, holen Sie das Beste aus Ihrem Angebot heraus.

5.1        Produktpolitik

Planen Sie eine breit gestreute Produktpalette oder nur ein einziges Produkt auf den Markt zu bringen? Sind in der Zukunft Diversifizierungen oder Erweiterungen geplant, die bereits zum jetzigen Zeitpunkt feststehen? Unterschiedliche Standbeine senken das unternehmerische Risiko. Aber Vorsicht: Verlieren Sie das Hauptgeschäft nicht aus den Augen und vermeiden Sie Beliebigkeit. Stellen Sie dar, dass Ihre angebotenen Produkte und Dienstleistungen einen Kundennutzen haben, dass Sie besser sind als Ihre Konkurrenten und durch Verpackung und/oder Service glänzen. Überlegen Sie sich dabei, wer Ihre Kunden überhaupt sind. Stellen Sie im Businessplan das i-Tüpfelchen dar: Was zeichnet Ihre Produkte gegenüber der Konkurrenz aus?

5.2        Preispolitik

Der Bereich der Preisgestaltung ist einer der schwierigsten unternehmerischen Aufgaben überhaupt. Der Preis ist ein wesentlicher Faktor bei der Kaufentscheidung, gleichzeitig muss er die Kosten deckeln bzw. gewinnbringend sein. Wollen Sie billige oder eher teure und hochwertige Produkte anbieten? Entscheiden Sie sich frühzeitig für die Preisstrategie, legen Sie Verkaufskonditionen, d. h. auch Rabatte und Boni fest und treffen Sie Aussagen über Kundendienstleistungen. Und noch wichtiger: Kalkulieren Sie sorgfältig. Zur Preisermittlung gibt es grundsätzlich zwei Optionen:

• Der Produktpreis wird aus Herstellungskosten und Gewinnzuschlag ermittelt (kostenorientierte Preispolitik).
• Der Produktpreis ist durch Marktbedingungen vorgegeben (marktorientierte Preispolitik).

5.3        Vertrieb

In diesem Teil stellen Sie beim Businessplan schreiben dar, wie die Produkte zu den Käufern gelangen. Die Wahl des Vertriebsweges hängt dabei vor allem von der Beschaffenheit Ihres Angebotes ab. Durch Transport, Händlerrabatt und Provisionen ist der Vertrieb meist das teuerste am ganzen Produkt, wobei Sie eventuell erheblichen Einfluss auf den Preis haben und sich für den Eigen- oder Fremdvertrieb entscheiden können. Gleichzeitig gibt dieser Teil des Businessplans Aufschluss über die Abhängigkeit von Lieferanten.

• Eigenvertrieb (auch Direktvertrieb)
• Fremdvertrieb
• Multichannel
• Online-Vertrieb

Berücksichtigen Sie bei Ihrer Vertriebsstrategie auch die Vertriebskosten, d. h. Liefer- und Zahlungsbedingungen, Rabatte und Angebote. Gerade beim Fremdvertrieb sind diese nicht zu unterschätzen. Planen Sie eine internationale Ausrichtung, wählen Sie Ihre Vertriebspartner sorgfältig aus. Welches die geeignete Vertriebsstrategie für Sie ist, hängt von Kundenerwartungen, Produkteigenschaften, Kosten des Produkts, Warenmengen und Entfernungen sowie Ihrer Konkurrenz ab.

5.4        Marketing

Kunden kaufen nur die Produkte, die sie kennen. Verdeutlichen Sie, was Sie anbieten und welchen Nutzen Ihr Produkt hat. Was kostet Ihr Angebot und wo ist es erhältlich?

5.4.1       Maßnahmen zur Kundenbindung

Ebenfalls Teil dieses Punktes sind Möglichkeiten der Kundenbindung und -gewinnung. Folgegeschäfte mit Bestandskunden sind deutlich lohnender als die permanente Neukundenakquise. Entsprechend stellt die Kundenbindung einen wichtigen Punkt im Marketing dar. Nutzen Sie sowohl Werbemaßnahmen (online und offline), als auch Öffentlichkeitsarbeit (PR).

5.4.2       Werbung

Werbung dient der Bekanntheitssteigerung und Absatzförderung. Entscheidend ist dabei die richtige Ansprache der potenziellen Käufer: Nur, wenn Sie wissen, welche Zeitschriften Ihre Käufer lesen, welche Medien Sie nutzen und was die entscheidenden Kaufkriterien sind, erreichen Sie die Zielgruppe und sind mit Ihrer Werbung erfolgreich. Zu den Werbemaßnahmen nutzen Sie sowohl Online- als auch Offline-Instrumente: Webseite und Soziale Medien, Flyer, Broschüren und Plakate. Entwickeln Sie eine Strategie zu Ihrem Markteintritt.

5.4.3       Public Relations

Sie treten als No-Name in den Markt ein. Das gilt es zu ändern. Nutzen Sie zur Generierung eines möglichst positiven Images alle sinnvollen Kanäle: Messen, Sponsoring, Pressemitteilungen, Broschüren, Newsletter und ein durchdesignter Unternehmensauftritt. Brillieren Sie mit redaktionellen Inhalten und sorgen Sie für eine positive Publicity.

6.       Finanzplan

Die ausreichende Finanzierung ist ein Stolperstein für viele Gründer – vermeiden Sie grobe Fehler, gehen Sie sorgsam vor. Denn bei der Finanzplanung entscheidet sich, ob das Geschäftsmodell tragfähig ist und welche Gelder Sie benötigen. Unterstützung bieten zahlreiche kostenlose Online-Tools und Excel-Tabellen, welche die Eingaben direkt in alle relevanten Felder übernehmen und die die Ausarbeitung des finanziellen Teils auch für Nicht-BWLer möglich machen. Erläutern Sie die relevanten Zahlen zusätzlich schriftlich: Wie setzen sich Preise zusammen? Auf welcher Basis haben Sie Umsätze ermittelt? Die Zusammensetzung der Tabellen muss stets nachvollziehbar sein.

6.1        Eigen- und Fremdkapitalbedarf

Die ausreichende Finanzierung ist ein entscheidender Erfolgsfaktor bei der Gründung eines Unternehmens. Entsprechend wichtig ist die exakte Ermittlung des Kapitalbedarfs zum Gründungszeitpunkt insgesamt sowie der Differenzierung nach Eigen- und Fremdkapital.

Unterscheiden Sie bei der Ermittlung des Kapitalbedarfs nach Anlagevermögen, d. h. Investitionen, und Umlaufvermögen – Kosten, die während des laufenden Betriebs anfallen und die Sie durch die Einnahmen decken müssen. Planen Sie hier einen Vorlauf von vier bis sechs Monaten ein, in denen Sie die Kosten erst einmal vorfinanzieren müssen, bis Gewinne fließen. Neben dem Kapitalbedarf für die Gründung ermitteln Sie auch Ihre Lebenshaltungskosten. Vor allem in den ersten Monaten nach der Gründung haben Sie vermutlich noch keine hohen Einkünfte – berücksichtigen Sie, dass die Lebenshaltung dennoch gesichert ist.

 

6.2        Liquiditätsplanung

Der Liquiditätsplan gibt Auskunft über alle Kontenbewegungen und die tatsächlichen Kosten. Liquidität geht vor Rentabilität. Ausgehend von einem Anfangs-Kassenbestand erfolgt die Liquiditätsplanung, zu der alle Einnahmen inklusive Umsatzsteuer, Eigenkapital und Kreditauszahlungen erfasst werden. Von diesen subtrahiert werden die im Ausgabenplan erfassten Positionen wie Mieten, Löhne und Wareneinkäufe. Der Bestand am Ende einer Periode stellt gleichzeitig den Startbestand der Folgeperiode dar. So haben Sie immer im Überblick, wie es um die aktuellen finanziellen Mittel bestellt ist – schließlich muss ein Unternehmer zu jedem Zeitpunkt in der Lage sein, seine Rechnungen zu begleichen. Ist also eine Unterdeckung ersichtlich, müssen Fremdmittel herangezogen werden.Bei der Berechnung von Krediten berücksichtigen Sie die tilgungsfreien Zeiten – möglicherweise sind zunächst nur Zinszahlungen fällig. Lassen sie die Tilgungsraten entsprechend der Laufzeit einfließen. Berücksichtigen Sie, dass die Auszahlung des Kredites 2-3 Monate dauern kann. Steuern fallen eventuell ebenfalls nicht monatlich an.

Die Bank verlangt in der Regel eine Liquiditätsplanung für den Zeitraum von drei Jahren. Dabei wird das erste Jahr mit den einzelnen Monaten dargestellt, bei den Folgejahren dürfen die Sprünge durchaus größer sein.

6.3        Rentabilitätsplanung

Hier klären Sie die Frage, ob sich die Unternehmung langfristig lohnt. Im Gegensatz zur Liquiditätsplanung gibt die Rentabilitätsplanung Auskunft über zu erwartende Jahreserträge. Sie stellen Umsätze und Kosten gegenüber und ermitteln aus der Summe den Gewinn. Banken erwarten in der Regel eine Prognose für die kommenden drei Jahre nach Gründung, denn nur Unternehmen, die in einem überschaubaren Zeitrahmen Gewinne ausweisen, sind eine akzeptable Investition für Banken. Vor allem das dritte Jahr gilt dabei als kritisch, da hier vielfach die Tilgung von Förderkrediten einsetzt, die Belastung steigt sprunghaft an. Klären Sie dazu für sich selbst, wie viel Gewinn Sie überhaupt erwirtschaften möchten. Decken Sie Umsätze tatsächlich Ihre Kosten? Ist eine finanzielle Reserve möglich? Die Rentabilität des Unternehmens lässt sich in unterschiedliche Teilbereiche untergliedern:

• Eigenrentabilität = Ergebnis / Eigenkapital * 100
• Gesamtkapitalrentabilität = (Ergebnis + Fremdkapitalzins) / Gesamtkapital * 100
• Umsatzrentabilität = Ergebnis / Netto-Umsatz * 100

Recherchieren Sie für Ihre Prognosen Umsatzzahlen bei Branchenverbänden und Kammern und fragen Sie bei auf Ihre Branche spezialisierten Unternehmensberatern nach. Mit wie vielen Kunden können Sie rechnen? Was geben diese durchschnittlich aus? Berücksichtigen Sie auch saisonale Schwankungen. Leiten Sie Umsätze her und gliedern die Einnahmen in einzelne Positionen auf.

Vor allem für die ersten zwölf Monate der Unternehmung verlangen Banken in der Regel eine monatliche Darstellung. Der Gewinn ergibt sich aus den Umsätzen abzüglich der Kosten. Differenzieren Sie bei der Darstellung der Umsätze nach verschiedenen Umsatzarten. Bei buchführungspflichtigen Unternehmen beinhaltet die Rentabilitätsprognose eine Plan-Gewinn-und-Verlust-Rechnung (GuV) und eine Plan-Bilanz. Diese unterliegt einer bestimmten Vorschrift nach §275 HGB, welche die Staffelform vorschreibt. Bei der Staffelform werden die einzelnen Positionen untereinander angeordnet und man gelangt zum Periodenergebnis (Gewinn in einem bestimmten Zeitraum) über eine Fortrechnung in mehreren Zwischenschritten. Es besteht ein Wahlrecht zwischen der Erstellung der Gewinn-und-Verlust-Rechnung nach dem Umsatzkostenverfahren oder dem Gesamtkostenverfahren.

Eine realistische Einschätzung der Finanzen ist nicht nur für die Bank wichtig. Auch Sie profitieren davon, wenn Sie wissen, welche Kosten und Risiken das Gründungsvorhaben mit sich bringt. Entsprechend sinnvoll ist es, sich für diesen Teil von professioneller Seite aus beraten zu lassen.

7.       Risikoanalyse

Jeder Gründer ist felsenfest davon überzeugt, dass seine Idee erfolgreich sein muss, ein Scheitern ist ausgeschlossen. Dass das ein Trugschluss ist, zeigen die Statistiken, weniger als die Hälfte aller Gründungen hat Bestand. Entsprechend wichtig ist es, sich bereits beim Businessplan schreiben frühzeitig mit möglichen Risiken auseinanderzusetzen und das Vorhaben realistisch einzuschätzen. Nur wenn Sie Risiken in Betracht ziehen, können Sie sich entsprechend darauf vorbereiten.

7.1        Worst-Case-Szenario

Überlegen Sie sich, was alles passieren kann, das sich negativ auf Ihre Unternehmung auswirkt: Sie erreichen die Zielgruppe nicht hinreichend? Ein Konkurrent tritt in den Markt ein und bewirkt eine Kundenabwanderung? Waren bleiben als Überschuss im Lager liegen, da die Abverkäufe mehr schlecht als recht laufen? Wie ist es in diesem Fall um Ihre Finanzen bestellt? Bedeutet der Worst case Ihren finanziellen Ruin oder ist ein Scheitern nur halb so wild, da es gangbare Alternativen oder einen frühzeitigen Exit gibt? Beschreiben Sie ein hypothetisches Szenario und liefern Sie Lösungen.

7.2        Best-Case-Szenario

Analog zum Worst case überlegen Sie sich, was im Optimalfall passieren kann. Ihr Produkt schlägt ein wie eine Bombe, sodass Sie kaum mit den Lieferungen hinterherkommen? Sie können expandieren, den internationalen Markt betreten oder trumpfen mit einer neuen Produktlinie auf? Denken Sie sich einen Best case und liefern Sie mögliche Erweiterungsstrategien zum weiteren Aufbau des Unternehmens.

7.3        SWOT-Analyse

Ein gängiges betriebswirtschaftliches Instrument ist die sogenannte SWOT-Analyse (Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats). In einer einfachen Matrix lassen sich so die vier Punkte der Stärken und Schwächen, welche den Status quo des Unternehmens abbilden und sich vorrangig auf eine Innenperspektive beziehen, sowie die Chancen und Risiken – das Marktpotenzial, aber auch die Bedrohung durch Konkurrenten – abbilden. Fügen Sie hier in Stichwörtern alle Punkte ein, die Sie in den vorangegangenen Punkten ermittelt haben.

8.       Meilensteine

Die Formulierung der Meilensteine ist weniger für die Bank interessant als für Sie. Legen Sie Zeitpunkte fest, an denen besonders gewichtige Punkte erledigt sein sollen. So schaffen Sie sich einen Zeitplan, um konsequent Dinge zu erledigen und haben gleichzeitig einen Soll-Ist-Vergleich, wo es zu Verzögerungen, Überschneidungen und Engpässen kommt.

9.       Anhang

Haben Sie zusätzliche Informationen, die aus Gründen der Übersicht nicht im eigentlichen Plan genutzt werden, doch weitere hilfreiche Aspekte anführen oder Textteile visuell darstellen (z. B. Statistiken und Diagramme), fügen Sie dem Plan einen Anhang hinzu.

Hilfe beim Businessplan schreiben

Sie haben eine grandiose Geschäftsidee, wissen aber nicht, wie Sie diese zu Papier bringen sollen? Ihr textlicher Teil steht bereits, jedoch haben Sie Probleme mit dem Finanzplan? Gerne sind wir Ihnen in allen Schritten beim Businessplan schreiben behilflich und helfen Ihnen bei der Suche nach Finanzierungsmöglichkeiten. Haben Sie bereits alles zusammen, benötigen jedoch noch ein letztes Lektorat, bevor der Plan an die Bank geht, stehen wir ebenfalls gern zur Verfügung.