Wenn mehrere Mitarbeiter eines Unternehmens aufeinander treffen, sind Konflikte unvermeidlich. Bleibt eine Klärung aus, schwelt der Unmut weiter, die Stimmung verschlechtert sich zunehmend. Entsprechend wichtig ist es, eine aktive Konfliktlösung in Unternehmen zu betreiben. Diese kann das Betriebsklima deutlich verbessern und Konflikte konstruktiv nutzen.
Entwicklung von Konflikten
Ein Konflikt entsteht nicht aus dem Nichts, sondern zeichnet sich in der Regel frühzeitig ab. Wird er frühzeitig erkannt, reichen einfache Gespräche oder eine Moderation in der Regel aus, um den Konflikt zu beseitigen. Verhärtet er sich, bedarf es der Mediation oder intensiver Gespräche, um eine Gesprächsbereitschaft überhaupt erst wieder herzustellen.
Konfliktstrategien
Jedes Individuum hat eine eigene Strategie, um mit Konflikten umzugehen. Besonders verbreitet ist die Vermeidungsstrategie – Konflikten einfach aus dem Weg zu gehen und sich “wegzuducken.” Vor allem Personen, die sich unterlegen fühlen, wenden diese Strategie häufig an. Diese ist jedoch zur Konfliktlösung wenig hilfreich und gerade in Unternehmen dauerhaft schädlich für das Betriebsklima.
Ebenso wenig hilfreich ist die Pokerstrategie, nach der ein Konfliktpartner versucht, als Sieger aus dem Konflikt hervorzugehen und sich persönliche Vorteile zu verschaffen. Hier entsteht automatisch ein gestörtes Arbeitsklima.
Stile der Konfliktlösung lassen sich in einer Matrix darstellen, die sowohl die eigenen Interessen als auch jene des Konfliktpartners umfasst. Dasbei wird deutlich, dass nur ein Konsens eine echte Win-win-Situation darstellt, die einen nachhaltigen Gewinn schafft.
Konfliktursachen ermitteln
Ein Konflikt am Arbeitsplatz kann viele Ursachen haben: unterschiedliche Arbeitsstile, Charaktereigenschaften, der Kampf um Anerkennung oder verschiedene Wahrnehmungen. Hinzu kommt das mangelhafte Verständnis für die Position des Anderen und eine unzureichende Kommunikation über die jeweiligen Positionen. Die Folge: Vorwürfe, Fehlinterpretationen, unbedachte Kommentare, Beleidigungen.
Grundsätzlich lassen sich unterschiedliche Konfliktursachen ausmachen:
- Sachkonflikte, die sich auf eine bestimmte Sache oder Situation beziehen
- Zielkonflikte, in denen zwei Parteien unterschiedliche Ziele anstreben
- Wegekonflikte, die Strategien betreffen
- Wertekonflikte
- Rollenkonflikte, die Aufgabenbereiche betreffen
- Verteilungskonflikte, die eine (vermeintlich) ungerechte Verteilung von Wertschätzung thematisieren
- Gefühlskonflikte, denen emotionale Dissonanzen zugrunde liegen
- Machtkonflikte
Konfliktparteien
An einem Konflikt können unterschiedliche Personengruppen beteiligt sein:
- individuelle Konflikte gehen von einer Person aus
- Personen- oder Paar-Konflikte gehen von 2 oder mehr Personen aus
- Dreiecks-Konflikte, bei denen eine dritte Person eine Unterstützerrolle einnehmen soll
- Teamkonflikte bestehen innerhalb eines Teams
Den Parteien liegen meist unterschiedliche Ursachen zugrunde: Während individuelle Konflikte auf Stress oder Frust basieren, entstehen Konflikte zwischen Personen häufig durch unterschiedliche Eigenarten oder Wertesysteme, Antipathie oder Neid. In Teams kommt es hingegen häufig aufgrund divergenter Rollenerwartungen und -zuschreibungen zu Konflikten, bei Dreiecks-Konflikte gerät die dritte Person zwischen die Fronten und spielt die Parteien entweder gegeneinander aus oder schlägt sich auf eine Seite.
Persönliche Auseinandersetzung mit Konflikten
Jeder Einzelne kann einen Konflikt entweder positiv oder negativ bewerten. Zunächst einmal bieten Konflikte eine Chance für Veränderungen – indem jeder Einzelne das eigene Verhalten reflektiert und die Kommunikation unter den Kollegen intensiviert wird.
Dabei ist es einfach, die Schuld dem Gegenüber zuzuschieben. Doch kann jeder Mitarbeiter mit seinem Verhalten zur Konfliktlösung beitragen. Schließlich kann Niemand das Verhalten anderer Menschen verändern, sondern stets nur sein eigenes.
Vorsicht vor Kompromissen! Ist Ihnen etwas wichtig, weichen Sie nicht leichtfertig von Ihrer Position ab. Folgekonflikte durch schwelende Unzufriedenheit sind nicht selten die Folge davon. Das Ziel sollte stets sein, dass alle Parteien als Gewinner zufrieden aus einer Situation hinaus gehen.
Das Konfliktgespräch
Grundsätzlich muss ein gegenseitiges Interesse an einer Lösung des Konflikts vorhanden sein, damit eine Aussicht auf Erfolg besteht.
In der Konfrontation sachlich bleiben
Mit einem Konflikt gehen in der Regel Emotionen wie Wut, Traurigkeit oder das Gefühl, ungerecht behandelt zu werden, einher. So besteht schnell die Gefahr, dass das Gespräch eskaliert, indem es von der Sachebene auf die Emotionsebene rutscht. Ein neutraler Berater kann hier deeskalierend wirken.
Gleichzeitig sollte jeder Beteiligte bemüht sein, aktiv zuzuhören und das Gegenüber zu verstehen. Es hilft nicht weiter, den anderen zu beschuldigen oder anzuklagen. Sprechen Sie vielmehr von Ihren ganz eigenen Wahrnehmungen der Situation.
Gemeinsamkeiten erarbeiten
Möglicherweise sind die Positionen gar nicht so weit voneinander entfernt, wie es zunächst den Anschein hatte. Nachdem alle Parteien ihre Standpunkte dargelegt haben gilt es also, den kleinsten gemeinsamen Nenner zu finden. Kommt es auch hier zu Streitereien, sollte man auf Fairness achten – Beleidigungen unter der Gürtellinie führen zu nichts.
Rolle des Moderators
Ein Moderator nimmt eine neutrale Position ein und trägt durch seine Fragen zur Lösung des Konfliktes bei. Fragen, die er den Beteiligten stellt, sind dabei z. B. (Quelle: Stangl):
Problembenennung und -betroffenheit
- Was ist das Problem?
- Warum halten Sie (und Ihre Gegenüber) das Problem für (k)ein Problem?
- Für welche anderen Beteiligten ist das Problem ebenfalls (k)ein Problem? Warum?
- Wer würde sich am ehesten damit abfinden, wenn das Problem unlösbar wäre?
- Wann trat Problem zuletzt nicht auf?
Operationaliserung von Gesprächszielen
- Woran erkennen Sie, dass Sie ihr Ziel erreicht (oder dass sich die Situation verändert) hätte? Was hätte sich verändert?
- Wenn eine gute Fee über Nacht das Problem wegzauberte. Woran (und wann!) würden Sie bemerken: Ahh, das Problem ist gelöst?
Zirkuläre Fragen
- Was meinen Sie, wie Ihr Gegenüber Ihre Position oder ihre Ziele beschreiben würde?
- Wie würde Ihr Gegenüber die Situation (das Problem) sehen? Warum würde er sie (es) anders sehen können?
- Wer noch würde es anders sehen? Wie würde er es sehen?
- Was macht Herr X, wenn Frau Y es auch so sehen würde?
- Wie können Sie mir (oder Ihrem Gegenüber) helfen, dass ich (oder Ihr Gegenüber) Ihnen helfen kann?
- Was könnte Ihr Gegenüber realistischerweise tun, wenn er Ihre Ziele optimal unterstützen wollte, ohne seine völlig aufzugeben?
Worst Case-Folgen
- Was wäre, wenn man die Sache so weiter laufen lassen (oder auch: gar nichts tun) würde?
- Wie würden sich die verschiedenen Lösungsversuche auswirken?
- Wie beurteilen Sie die Folgen, wie würde sie Ihr Gegenüber beurteilen?
- Wie könnte man das Problem noch steigern?
- Wie könnte man die ganze Sache scheitern lassen oder sabotieren?
- Wer könnte am meisten dazu beitragen?
Harvard-Methode
Die 1981 an der Harvard University entwickelte Methode soll dazu dienen, Streits in Verhandlungen zu vermeiden und alle Parteien zu einer Win-win-Situation zu führen. Damit das funktioniert, haben die Entwickler dieser Methode einige Grundsätze festgelegt, die auch in Konfliktsituationen hilfreich sind:
- Getrenntes Behandeln von Menschen und Problemen
- Konzentration auf Interessen, nicht auf Positionen
- Entscheidungsoptionen mit beidseitigem Vorteil entwickeln
- Anwendung objektiver Kriterien
Kommt es hier zu keiner Einigung, greift das Verhandlungs-Judo: Die Gegenseite soll die eigenen Vorschläge und Ideen kritisieren und Ratschläge äußern.
Konfliktlösung in Unternehmen
Führungskräfte können das Konfliktpotenzial bereits im Vorfeld durch klare Zuständigkeiten, gerechte Arbeitsverteilung und passende Arbeitsfelder sowie Spielregeln innerhalb des Teams reduzieren.
Kommt es dennoch zu einem Konflikt, helfen einige Punkte bei der erfolgreichen Konfliktbewältigung:
- Ursachenanalyse
- Außenbetrachtung des Konfliktes inklusive einer Reflexion
- Positiver Blickwinkel auf die vorhandenen Übereinstimmungen
- Notieren von Argumenten bereits vor dem Gespräch
- Konstruktive Gesprächskultur auf einer sachlichen Ebene